“赛马制”跑出职业经理人、“三三制”、祖孙三代巧传承……

72岁的海尔集团创始人张瑞敏上月正式辞去董事局主席职位，并由海尔集团的老将周云杰接任。离开了张瑞敏，海尔还能成为家喻户晓的全球知名品牌么?如果格力离开了董明珠，TCL离开了李东生，海信离开了周厚健，格兰仕离开了梁昭贤，上述企业还能继续在国内外市场高歌猛进么?张瑞敏的主动辞任，将家电行业“接班人”问题再次摆上台前。

随着张瑞敏的“交棒”，白电三巨头中，美的集团和海尔集团均顺利完成了企业最高管理者的交接，仅剩下格力电器的接班人仍留悬念。家电行业经过数十年的成长，如今已经发展到“青黄交接”的关键时期。在2021过去一整年的新闻中，我们不断看到家电企业巨头开始接班人培养工程和领头人交接事项。

财经作家吴晓波在《大败局》中多次总结过，多少失败缘于企业过多地依赖个人而非制度。传统家电巨头们，在企业继承理念上，已经突破了家族血亲关系的桎梏。此外，在“接班人”的选拔上，似乎形成了一套统一的标准：从基层到管理，深入沉淀在公司各个岗位数十年，和公司的发展脉络同频共振。

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海尔“赛马制”培养接班人平稳过渡

11月5日，72岁的海尔集团创始人张瑞敏辞任集团董事局主席兼首席执行官，由周云杰接任，同时梁海山被聘任为海尔集团总裁。这意味着，花了37年时间，把海尔从一个负债累累的小厂带领至营收超3000亿元的世界级企业掌舵人的张瑞敏，正式“交棒”，海尔集团也完成了交接班的平稳过渡。

此次“接棒”掌舵海尔的周云杰和梁海山虽和张瑞敏没有血亲关系，但却是张瑞敏和海尔一手培养起来的接班人。资料显示，周云杰在1988年毕业于华中科技大学，自此之后加入到青岛冰箱总厂，从普通职员到销售处处长再到总经理甚至集团总裁。而梁海山和周云杰均为1966年出生，1988年进厂，在他们职业发展的33年，从未游离于海尔体系之外。

2013年7月，周云杰接任海尔电器新一任董事会主席，海尔集团正式进入后张瑞敏时代。彼时，海尔集团旗下两大上市公司青岛海尔和海尔电器分别由青岛海尔董事长梁海山和海尔电器董事会主席周云杰掌管，同时海尔集团实施轮值总裁机制，目的就是为了选择未来海尔集团最高管理者。

2019年海尔集团终于对两位候选接班人周云杰、梁海山公布了最新的任命：周云杰正式出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁。此次任命的公布也意味着，海尔集团轮值总裁制度结束。张瑞敏依然担任海尔集团董事长和首席执行官职务，进入“送一程”阶段，直至上月彻底辞任。在全球化和生态链逐步完成之际，张瑞敏的从容退出，让海尔的长期成长性更加明确了。

华为的轮值CEO制度，也有挑选继承人这一层考虑，让候选人有机会成长，公平竞争。2004年，华为引入轮值CEO制度，8位高层领导轮流执政，任职期为6个月。CEO轮值制度作为华为早期的独创，形成内部一种特殊的企业文化，一方面，平衡了公司各方面矛盾，最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只需要短期负责;另一方面，也是寻找接班人的良策。

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美的职业经理人接棒传为美谈

与海尔相比，另一家白电巨头美的集团的交接班几乎要早了十年。2012年8月，70岁的美的集团创始人何享健把公司董事长的“权仗”交给了职业经理人方洪波，开创了民营控股企业非“父传子”交接班的新模式。

其实这一决定要追溯到2004年，在外界都以为何享健会选择其独子何剑锋成为美的未来接班人时，何享健宣布将美的所有产业分为两个集团公司：美的日用电器集团与美的制冷电器集团，分别由张河川和方洪波担任CEO。这也意味着，美的未来的接班人将从职业经理人中诞生，而且何享健还给出了“候选人”。

事实上，早在1997年，何享健就开始了他的放权试验，在美的全面实施职业经理人制度。同年，美的开始全面推行事业部制改造，以产品为中心划分事业部，空调、家用电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，集团成为投资监控和服务中心。

方洪波是在1992年加入美的集团的，他从市场部部长、美的空调事业部总经理，一路做到美的制冷家电集团CEO，再到2012年上任美的集团股份有限公司董事长兼总裁，用了20年。

在企业治理和发展战略上，何享健的目标非常明确：通过他的逐步退出，成功引入事业部制的美的集团，完成美的集团决策层、管理层的“新老交替”。由此，何享健的声誉也获得了一片好评，因为很少有企业能够做到像他这样择才不择亲，一开始的时候他就不让其子何剑锋进入美的集团，杜绝家族垄断，为社会人才提供机会，让职业经理人的权利放大，活得像老板一样。方洪波也正是抓住了这次的机会，成为了新一代美的掌舵人，带领美的走上了更高的高度。如今，美的集团在方洪波的带领下市值突破5000亿元。美的传承管理的“何氏逻辑”，为中国家族企业提供了一个极具借鉴意义的案例。

接班人的产生无非两种，内生和引进。二者孰优孰劣很难绝对判断，不过吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。

一般来说，从内部选择接班人会降低风险。内部培养起来的人，有继承性，有信任，对接班人越是了解，企业的风险就会降低。海尔如此，美的如此，另一家家电巨头TCL也如此。TCL集团董事长李东生在接受记者采访时曾表示，企业的接班人一定要从内部基层培养，这样的好处是更能适应、熟悉本企业的文化。

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格力董明珠接班人的未知数

作为国内白电三巨头之一的格力，董明珠的接班人至今仍是迷雾重重。今年已经67岁的董明珠，是中国最具热度的商界人物之一，自从2012年执掌格力电器以来，在她的身上从来都不缺乏话题。

她在格力的传奇经历总为人津津乐道：36岁从格力最基层的销售业务员做起，因销售能力突出而受到创始人朱江洪赏识并委以重任，后来大战国美，在控制权之争中力挺朱江洪，“朱董配”带来企业发展的“格力奇迹”，令格力电器不仅成为国内家电行业龙头，也走向了世界。

2012年5月，朱江洪交出权杖，58岁的董明珠身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器董事长及总裁三职，独挑大梁。格力从“朱董配”的时代进入“董明珠时代”。

10年时间转眼就要到来，董明珠也将到了朱江洪退位的年纪。但放眼格力，却没有可以交班的人选。关于格力的接班人，外界一直多有猜测。原副总裁望靖东和执行总裁黄辉都曾被看作接班人的候选，但二人分别于2020年8月和2021年2月离职，曾经的格力“铁三角”仅剩下董明珠。

2017年接受央视财经专访时，董明珠表示，五年之内不谈接班人的问题。今年6月的股东大会上，董明珠说了句很拗口的话：我们一直在寻找(接班人)，但不是我说你行你就行，是你能行才行。

董明珠在接受记者采访中亦多次说过，在公司经营层面，她现在最关心的就是接班人问题，但是，接班人不是说培养就能培养出来的，他需要自我修炼。有平台，自己不努力，也撑不住。据悉，格力电器目前的高管中，四位副总裁分别是庄培、谭建明、邓晓博和舒立志，其中庄培和谭建明加入格力多年，两人已经年近60岁，进入格力电器近30年，显然也有些“老”了;而另两位相对年轻的副总，都是2019年底之后才进入格力的，且没有空调行业的从业经验，这又显得太“嫩”。

虽然董明珠对外表示其一直在考察接班人，但外界并没有看出来格力在培养下一位领导者的动作。有业内人士对记者表示，一个企业家，更高境界不是企业离开自己活不了，而是自己在与不在，企业一样运转。这才是一家更加良性的企业，这样的企业家，才是更高明的企业家。

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方太的“三三制”传承模式

谈到家族企业传承，除了美的由职业经理人接班被传为美谈外，方太作为一个成功的例子也被频频提起，茅氏父子权力交接的过程甚至被写入哈佛MBA教程。

方太集团的名誉董事长茅理翔从“世界点火枪大王”，到创立高端厨电品牌“方太”，再到创办“家业长青学院”，凭借人生的三番创业，荣获胡润百富2014年终生成就奖。而儿子茅忠群也是青出于蓝，奉行国学的他开创了现代儒家商业管理模式，带领方太成就高端厨电龙头。

上个世纪九十年代，“点火枪大王”茅理翔陷入企业的价格危机，竞争的众企业争相把点火枪的价格拉低。他自知企业想要长足发展，只能转型，但当时的他显得心有余而力不足。眼看家族陷入困境，刚刚硕士毕业的儿子茅忠群选择了与父亲合作创立方太，于是有了大家熟知的“三三制”传承模式：第一个三年，茅理翔首先交出的是产品的研发权。茅忠群对油烟机产品轻车熟路，他提出生产适合国人烹饪习惯的油烟机，产品得到市场的接纳;第二个三年，茅理翔试着把营销权交给了儿子。茅忠群果断开始了营销方式的革新，招聘了大批有现代营销经验的人才，建立了星罗棋布的销售网络，还在电视上进行铺天盖地的广告宣传，广告效应带动了销售的大幅提升;第三个三年，茅理翔放下了全部的管理，把企业的事交给儿子。

方太的传承之所以这么顺利，很重要的一个原因是茅理翔较早就考虑了家族企业传承问题，并制订精密的计划。茅理翔采取“分口袋”的传承模式，通俗而言就是把儿女的事业分开，巧妙避免家族二代成员利益和目标的冲突。儿子茅忠群接管方太集团，女儿茅雪飞则接管吉盛炉具，两家企业目前都经营得非常成功。

传承计划是企业的一项长期战略，关系到企业的方方面面，越早制订传承计划，成功传承的可能性就越大。对于中国家族企业来说，如何让下一代延续父辈的成功模式，是家族企业两代人共同面临的一道传承管理之坎。换一句话说，成功的家族企业与财富传承，是一个必须精心计划和细心管理的战略进程。

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格兰仕祖孙三代接力传承

与“去家族化”的美的何享健不同，总部同样位于广东顺德的格兰仕，则选择了祖孙三代接班战略。自1978年创建以来，格兰仕经历了梁庆德、梁昭贤、梁惠强祖孙三代。

2019年初，“创三代”梁惠强首次亮相格兰仕市场年会。对外界而言，梁惠强或许有些陌生，但是对于老格兰仕人来说，他们对这个95后并不陌生，因为梁昭贤在梁惠强仅几岁时就已让他开始旁听高层会议。从小在企业耳濡目染的他，在海外完成学业之后，马上来到格兰仕发展。这点与李嘉诚对接班人的培养极为相似，都是堪称“从小做起”，在李泽钜和李泽楷7岁时，李嘉诚即让他们旁听董事会。

2019年亮相后，格兰仕也有意向外界推介梁惠强。格兰仕新成立的芯片公司，由他担任法定代表人;对惠而浦(中国)的收购完成后，他与父亲梁昭贤一同成为惠而浦(中国)的实际控制人。

格兰仕内部人士告诉新快报记者，还在上大学时，95后的梁惠强就进入格兰仕车间、部门轮岗见习;担任格兰仕副董事长之前，他还担任过总裁助理，受到了父亲梁昭贤手把手的指点。这些都与梁昭贤早年的经历相似，是家族企业培养接班人的惯用方法。

学生时代的梁昭贤，一开始并没有到格兰仕接班的念头，但他的父亲、格兰仕集团创始人梁庆德却有意栽培他。放假期间，梁庆德拉着他到格兰仕的羽绒厂熟悉业务，还为锻炼他的意志，让他跟着工人在烈日下晒葵扇。而梁庆德的辛勤付出，梁昭贤同样看在眼里。公司创立不到第三个月，梁庆德在工地七天七夜没有下来，导致胃出血，在吐血后被同事抬回了家。

大学毕业后不久，梁昭贤听从召唤，加入格兰仕，从基层干起。2011年年底，梁昭贤的身份由执行总裁变为总裁，“德叔”正式卸任，“贤哥”掌控全局(“德叔”和“贤哥”是格兰仕内部对两人的称呼)，由此也全面开启了打造综合性、领先性白色家电集团新征程。

昔日创二代传承的经验，持续为创三代的接班带来启示，使得格兰仕火种的延续，相比中国的部分民营企业少了一些波折。已经84岁梁庆德，已经可以看着孙子辈在台前长袖善舞。而同样80多岁的浙江美大创始人夏志生却因为子女相继接班失败，不得不重新出山掌舵公司，令人唏嘘。

记者观察

靠机制选拔优秀人才来保障企业持续发展才是最重要的

作为中国改革开放后最具代表性的行业之一，家电企业在走过多年历程后，如何将手中的接力棒交给新一代，以保持企业的可持续发展，是企业现任管理团队难以回避的重要问题。可以明确的是，要想培养“后浪”，企业就需要把人才梯队建设放到更重要的位置，循序渐进让“接班人”经历核心岗位和重大事件的历练方能顺理成章。

北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授表示，中国市场化改革到现在也就三十多年，所以很多企业刚好就到了传承的时候。这些企业最终有可能会传给自己的孩子，也有可能传给职业经理人。但不管传给谁，都到了传承的时候。国内的传承当中，就传给职业经理人来讲，美的是非常优秀的案例;如果是传给自己孩子的话，新希望和方太都是优秀的案例。

世界五百强企业中，有95%都是家族企业。而对于中国而言，家族企业也有其不可比拟的优势。但是，不可否认的是，当家族企业的第一代创始人渐渐老去，他们不可能避免地会遇到一个头痛的问题，即家族企业的传承问题。家族企业能传到第二代的只有三成，能传到第三代的只有12%，能传到第四代的不过千分之一。

我们不讨论哪一种接班人计划更为有效，因为企业的性质有不同，但是从最本质上来说，最终将走向一个目标：产权清晰而不变更。那么，接班人是谁已经不重要了，靠权力制衡机制选拔优秀人才来保障企业的持续发展，这才是最重要的

关键词： 家电行业 接班人 职业经理人 传承